Man kennt den Markt. Man kennt die Kunden. Man hat ein funktionierendes Produkt als Basis.
Produkterweiterungen gelten deshalb als das Risikoärmste was ein Unternehmen tun kann.
Genau das ist das Problem.
Wer ein Produkt erfolgreich betreibt, kennt seine Nutzer – die aktuellen. Er weiss wie sie arbeiten, was sie brauchen, wo sie Mühe haben. Dieses Wissen ist real und wertvoll.
Aber eine Produkterweiterung bringt fast immer neue Nutzer, neue Prozesse, neue Rollen mit sich. Und weil man glaubt, den Markt bereits zu kennen, fragt man nicht mehr nach. Man nimmt an.
Das ist kein Fehler aus Nachlässigkeit. Es ist ein struktureller Bias: Die Vertrautheit mit dem bestehenden Produkt erzeugt das Gefühl, auch das neue Terrain zu kennen. Dabei betritt man beim Kunden etwas grundlegend Neues – ohne es zu merken.
Ein Industrieunternehmen erweitert sein digitales Tool. Bisher konnten Bediener an der Maschine ihre Aufträge selbst senden – direkt, ohne Umweg. Eine der Kernstärken der neuen Maschinengeneration war, dass kein separater Computer mehr nötig ist. Fortschritt, klarer Nutzen, verkaufbares Argument.
Was dabei nicht mitgedacht wurde: Ohne Computer kann der Bediener die Aufträge nicht mehr selbst ins System eingeben. Dieser Job muss nun jemand anders übernehmen – wahrscheinlich jemand in der Arbeitsvorbereitung, der einen Computer hat.
Plötzlich hat eine Person Mehraufwand die vorher gar nicht Teil des Workflows war. Und dieser Mehraufwand bringt ihr keinen direkten Nutzen. Das Laufblatt, das den physischen Fertigungsschritt begleitet, ist weiterhin nötig – der Prozess wurde nicht vereinfacht, er wurde umverteilt.
Das Unternehmen kannte seinen Markt. Es kannte seine Maschinen. Es kannte den bisherigen Nutzer.
Den neuen Nutzer – die Person die plötzlich eine zusätzliche Aufgabe hat – kannte es nicht. Und dieser Blindfleck wurde nicht korrigiert. Nicht weil niemand es gesehen hätte. Sondern weil das Team bereits im falschen Modus war: Features in die Entwicklung bringen, nicht Probleme verstehen. In diesem Modus ist kein Raum für die Frage ob der Prozess des Kunden wirklich mitgedacht wurde.
Es gibt eine Gegenbewegung zu diesem Muster – und sie ist weniger aufwändig als sie klingt.
Wer am Anfang einer Produkterweiterung Zeit investiert das neue Terrain wirklich zu verstehen – neue Rollen zu identifizieren, neue Prozesse zu beobachten, neue Abhängigkeiten zu visualisieren – gewinnt diese Zeit später zurück. In der Umsetzung löst man dann keine schwerwiegenden Konzeptprobleme mehr. Man kann sich vollständig auf die Details konzentrieren, weil man weiss dass man konzeptionell richtig unterwegs ist.
Nicht weil man den Markt kennt. Sondern weil man die neuen Nutzer kennt.