Das Produkt wäre fast nicht auf den Markt gekommen. Nicht weil jemand einen Fehler gemacht hatte. Die Entscheide waren durchdacht, die Argumente stimmten.
Erst im Nachhinein wurde klar warum es trotzdem fast schiefging: Projektrisiken wurden sorgfältig gemanagt – Budget, Deadline, Scope. Produktrisiken hingegen wurden kaum betrachtet. Nicht weil sie unwichtig sind. Nicht, weil niemand weiss wie – sondern weil Projektrisiken im Fokus stehen und Produkterfolg als implizit gegeben gilt.
In vielen Projekten werden Projektrisiken sorgfältig adressiert: Deadlines, Budget, technische Komplexität, Ressourcen. Diese Risiken sind unmittelbar sichtbar. Sie schlagen sofort zu wenn etwas schiefgeht.
Produktrisiken sind anders. Sie werden später sichtbar – oft erst nach der Lancierung, wenn das Produkt auf den Markt trifft und die Realität der Kunden nicht das ist, was man angenommen hatte. Zu diesem Zeitpunkt ist das Budget ausgegeben. Das Team ist längst beim nächsten Projekt.
Was dabei leicht übersehen wird: Die beiden Risikotypen sind keine parallelen Kategorien. Sie sind kommunizierende Röhren. Wer ein Projektrisiko senkt, schafft oft ein Produktrisiko – und umgekehrt. Wer das nicht im Blick hat, optimiert lokal und gefährdet das Ganze.
Ein Industrieunternehmen. Ein neues digitales Tool, das Arbeitsprozesse verändern und Aufgaben auf neue Rollen verteilen soll. Konzept solide, Team motiviert, Lancierung geplant.
Zwei Entscheide lagen auf dem Tisch – beide vernünftig, beide nachvollziehbar. Erstens: Alte Maschinen werden nicht angebunden. Zu aufwändig, zu teuer – das verstand sofort jeder. Ein klares Projektrisiko wurde bewusst eliminiert. Zweitens: Der Arbeitsprozess wird grundlegend geändert – neue Rollen, neue Abläufe. Dieser Entscheid entstand aus Research und dem strategischen Plan, eine zentrale Plattform zu bauen.
Beide Entscheide waren für sich genommen rational. Aber niemand hatte sie gemeinsam betrachtet.
Bis jemand die entscheidende Frage stellte: Was macht ein Industrieunternehmen mit sechs Maschinen, von denen erst eine neu ist – und das seinen gesamten Fertigungsprozess umstellen müsste, nur weil ein Tool das verlangt? Der Lebenszyklus einer Industriemaschine liegt bei etwa sieben Jahren. Betriebe ersetzen nicht alle Maschinen gleichzeitig. Die meisten Unternehmen der Zielgruppe hätten über Jahre einen gemischten Maschinenpark – und für eine einzige neue Maschine den kompletten Arbeitsprozess zu ändern, würde die Fertigung komplizierter machen statt einfacher. Die Vorteile des neuen Tools hätten sich in Luft aufgelöst.
Das Projektrisiko wurde gelöst. Das Produktrisiko wurde damit erst geschaffen.
Sobald diese Verbindung visualisiert war, war der Entscheid klar: Legacy-Maschinen wurden vor der Lancierung einbezogen. Das Produkt kam auf den Markt. Möglich war das, weil die Kultur im Projekt Raum liess, einen Fehler noch zu korrigieren. Das ist nicht selbstverständlich.
Im B2B-Umfeld kommt kein Produkt in ein leeres System. Es trifft immer auf eine bestehende Realität – gewachsene Prozesse, bestehende Technologien, eingespielte Arbeitsweisen, Menschen die ihren Alltag nicht für ein neues Tool umstellen wollen, nur weil es technisch möglich wäre.
Der Mehrwert eines Produkts entsteht nicht im Produkt selbst. Er entsteht dort wo das Produkt auf diese Realität trifft. Funktionalität, Technologie, Arbeitsprozess – alles muss daran gemessen werden, ob der Kunde den versprochenen Mehrwert tatsächlich nutzen kann. Nicht unter Idealbedingungen. Unter seinen Bedingungen.
Es braucht dafür keine aufwändigen Frameworks. Was es braucht, ist ein komplementärer Blick auf beide Risikotypen gleichzeitig – und die Bereitschaft, die Daten die dazu vorliegen auch wirklich zu nutzen.
Risiken entstehen selten durch schlechte Entscheidungen. Sie entstehen, wenn gute Entscheidungen nie gemeinsam betrachtet werden.