Ich bin gerade in einem Projekt, das mich beschäftigt. Nicht weil es technisch komplex wäre. Sondern weil es kein Zielbild hat.
Anforderungen kommen rein, werden priorisiert, umgesetzt. Dann kommen neue Anforderungen. Gemessen wird auch – Umfragen, Feedback, Reklamationen. Implizit geht man davon aus, dass es besser wird. Ob Prozesszeiten sinken, Fehler zurückgehen oder Entscheidungen schneller werden, wird nicht systematisch überprüft.
Das Problem ist nicht Tempo. Es gibt viele Anforderungen – aber keinen Massstab, nach dem sie bewertet werden. Umso wichtiger wist es, das Richtige umzusetzen – nicht einfach mehr.
Genau dieses Muster, das entsteht wenn ein Produkt ohne Vision gebaut wird.
Eine Vision ist kein Versprechen. Sie ist ein Zielbild.
Sie beschreibt, wohin ein Produkt in den nächsten Jahren führen soll – welches Problem es löst, für wen und in welchem Kontext. Sie macht Annahmen über die Zukunft explizit – und zwingt zur Positionierung. Wer ein Zielbild formuliert, muss sagen, wofür das Produkt stehen soll. Und damit auch: wofür nicht.
Eine Vision ist langfristig angelegt. Man passt sie an wenn sich die Zukunft des Produkts fundamental verschiebt. Nicht weil ein Stakeholder eine neue Meinung hat. Nicht weil ein Quartalsziel es verlangt.
Was die Vision nicht ist: ein Dokument das man einmal formuliert und dann ablegt. Sie ist das Zielbild das man verfolgt – und von Zeit zu Zeit korrigiert, wenn die Realität es verlangt.
Dieser Unterschied wird in den meisten Projekten nicht wahrgenommen. Nicht weil er irrelevant wäre. Sondern weil er nie explizit gemacht wird.
Ein Projektziel ist erreicht, wenn Feature XY umgesetzt wurde. On time, on budget, on scope. Das ist messbar, kommunizierbar, planbar.
Ein Produktziel ist erreicht, wenn das Problem das Feature XY lösen sollte, tatsächlich gelöst ist. Das ist schwieriger zu messen – und wird deshalb oft nicht gemessen.
Und es ist das Einzige das zählt.
Wer mit Projektzielen misst und Produkterfolg implizit als gegeben voraussetzt, baut Features. Man optimiert Projekterfolg. Und wundert sich sechs Monate nach dem Go-live warum das Produkt nicht wirkt.
Eine Vision hilft – zusammen mit einer abgeleiteten Strategie – diesen Unterschied sichtbar zu machen. Sie fragt nicht: Was bauen wir als nächstes? Sie fragt: Bringt uns das was wir bauen, dem Zielbild näher?
Eine Vision allein reicht nicht. Sie braucht eine Struktur darunter.
Die Vision beschreibt wohin. Langfristig, stabil, als Orientierung über Jahre.
Die Strategie beschreibt wie. Sie wird regelmässig angepasst – die Vision nicht. Märkte verschieben sich, Technologien entstehen, Annahmen erweisen sich als falsch. Die Strategie muss darauf reagieren, ohne dass das Zielbild aufgegeben wird.
Die Produktziele beschreiben was konkret. Sie sind die messbaren Zwischenstationen. Nicht: «Feature XY ist live.» Sondern: «Das Problem das Feature XY lösen soll, ist gelöst – nachweisbar, in der Praxis.»
Diese drei Ebenen sind keine Bürokratie.
Sie sind der Unterschied zwischen Richtung und Kreisen.
In Projekten ohne Vision sieht man dasselbe Muster immer wieder.
Anforderungen kommen von innen – aus der Innenpolitik des Unternehmens, nicht aus der Realität der Nutzer. Was gerade sichtbar oder politisch relevant ist, wird priorisiert. Der Massstab fehlt – nicht weil niemand messen will, sondern weil niemand definiert hat woran gemessen werden soll.
Man baut viel, weil man sicher gehen will. Nicht weil man weiss was gebraucht wird. Funktionalitäten entstehen, die ein Jahr später durch etwas Neues aus einem anderen Projekt ersetzt werden – weil niemand kommuniziert hat wohin der Weg geht.
Abhängigkeiten zu anderen Projekten werden schlecht koordiniert. Jedes Team baut in eine eigene Richtung – nicht aus Desinteresse, sondern weil die Ziele nicht abgestimmt sind. Dabei wäre genau das wertvoll: wenn Teams wissen wohin andere steuern, können Ziele aufeinander ausgerichtet, Doppelarbeit vermieden und manchmal Lösungen gefunden werden die gar kein Feature brauchen.
Eine explizite Vision schafft diese Grundlage – nach innen für das Team, nach aussen für alle die davon abhängen.
Eine Produktvision ist kein Endpunkt.
Sie ist ein Zielbild das man verfolgt. Man steuert darauf zu – und stellt dabei fest, dass der Kurs korrigiert werden muss. Nicht das Zielbild. Der Kurs.
Das ist Iteration – aber mit deutlich längeren Zyklen als ein Sprint oder ein Quartalsziel. Die Vision überprüft man wenn sich die Welt fundamental verändert. Die Strategie überprüft man jährlich. Die Produktziele misst man laufend.
Nur wenn man ein Zielbild anvisiert und Markierungen in den Boden rammt, kann man sehen wie weit man gekommen ist – und wie weit man daneben liegt.
Ohne Vision merkt man nicht, dass man im Kreis läuft.
Man wird nur schneller darin.