Ich habe noch kein Projekt erlebt, in dem jemand sagte: Wir arbeiten nach Wasserfall. Agile. Scrum. Sprints. Das sind die Wörter, die ich höre. In fast jedem Team, fast jedem Unternehmen, fast jedem Kick-off.
Und trotzdem: Was ich dann sehe, sieht oft anders aus.
Der Gedanke hinter Agile ist elegant. Wir wissen am Anfang wenig. Also bauen wir klein, lernen früh und passen an. Nicht alles auf einmal planen – sondern Schritt für Schritt herausfinden, was wirklich gebraucht wird.
Das ist kein Methoden-Gedanke. Das ist ein Annahmen-Gedanke.
Agile wird heute meist als Umsetzungsmodell verstanden. Eigentlich ist es ein Lernmodell.
Die Idee wird definiert und ausgearbeitet, bis das Konzept steht. Dann kommt das Backlog, die Roadmap, die Priorisierung. Dann beginnt der erste Sprint.
An diesem Punkt sind die zentralen Annahmen bereits einbetoniert. Wer die Nutzer sind. Was ihr Problem ist. Wie die Lösung aussieht. Ob das Geschäftsmodell trägt. Niemand hat das überprüft – aber alle handeln, als wäre es geklärt.
Die Sprints sind effizient. Die Richtung ist fragwürdig.
Irgendwann fällt das Wort MVP. Minimum Viable Product. Auch das klingt agile.
In der Praxis ist ein MVP meistens ein technischer Test: Funktioniert das System, laufen die Schnittstellen, hält die Infrastruktur? Die konzeptionellen Fragen – Löst das wirklich das richtige Problem? Würden Menschen ihr Verhalten ändern? – bleiben ungestellt. Die stille Annahme dahinter: Nach dem MVP ändert sich am Konzept nichts mehr.
Deshalb hat das MVP schon 80 Prozent der geplanten Features verbaut. Das Konzept wurde von Anfang an vollständig gedacht – und ein MVP daraus ist nur die abgespeckte Version des grossen Plans.
Kein Experiment. Ein Wasserfall in Sprints geschnitten.
Hier liegt die Unterscheidung, die selten gemacht wird.
Umsetzungs-Agile: Das Team arbeitet in Sprints, hält Retros und Reviews ab, liefert regelmässig. Der Prozess ist agile.
Business-Agile: Das Team überprüft aktiv, ob es das Richtige baut – bevor das Backlog steht, bevor das Konzept einbetoniert ist. Die Haltung ist agile.
Die meisten Teams sind Umsetzungs-Agile. Business-Agile sind die wenigsten.
Scrum-Zeremonien ersetzen kein Risikodenken. Wenn die zentralen Fragen – Existiert das Problem wirklich? Würde jemand dafür zahlen? – erst nach dem Launch beantwortet werden, spielt es keine Rolle, wie sauber die Sprints waren. Agile beginnt nicht im Sprint. Agile beginnt dort, wo ich meine Annahmen überprüfe.
Das schreibe ich nicht von aussen. Ich arbeite in solchen Projekten und kenne die Zwänge – besonders im Enterprise-Umfeld, wo Budgets genehmigt werden müssen und Auftraggeber Planungssicherheit brauchen. Manchmal ist es strukturell gar nicht anders möglich.
Was mich aber beschäftigt: Die meisten Teams wissen nicht, dass sie nur Umsetzungs-Agile sind. Sie nennen es Agile – und meinen damit den Prozess. Dass sie dabei konzeptionell Wasserfall denken, ist ihnen nicht bewusst.
Ich habe in Projekten gearbeitet, in denen die Retrospektive «gut gelaufen» sagte – und das Produkt trotzdem nicht wirkte. Nicht weil schlecht gebaut wurde. Sondern weil die Fragen, die vor dem ersten Sprint hätten gestellt werden müssen, nie auf dem Tisch lagen.
Ich hatte effizient gearbeitet. Aber nicht effektiv.
Das Label hiess Agile. Die Haltung war Wasserfall.