Eine Funktion wird gebaut, die es in einem anderen System bereits gibt. Daten werden in einem neuen Tool erfasst und kommen dort, wo damit weitergearbeitet werden müsste, in einem Zustand an, der nicht reicht. Ein Feature geht in Produktion und wird ein Jahr später durch etwas ersetzt, das aus einem parallel laufenden Vorhaben stammt.
In keinem dieser Fälle hat jemand schlecht gearbeitet. Jedes Projekt hat geliefert, was vereinbart war, im Budget, in der Zeit. Die Folgen zeigen sich trotzdem – nur später und an anderer Stelle.
Der Grund dafür ist unspektakulär: In den meisten Organisationen werden die Wechselwirkungen zwischen Vorhaben nicht systematisch sichtbar gemacht. Die Projekte sind erfasst. Was zwischen ihnen passiert, nicht.
In einem Projekt ist die Zuständigkeit klar geschnitten. Es gibt einen Scope, ein Budget, einen Auftraggeber, ein Team. Risiken werden erfasst, Abhängigkeiten dokumentiert, Fortschritt berichtet. Das ist etabliert und funktioniert meistens gut.
Für die Übergänge existiert nichts Vergleichbares. Keine Zuständigkeit, keine Berichtslinie, kein Format. Und was nicht erfasst wird, taucht auch nicht auf.
Das heisst nicht, dass niemand die Zusammenhänge bemerkt. Sie werden durchaus gesehen. Nur eben punktuell: Jemand schaut in ein anderes System, hört in einem Gespräch von einem parallelen Vorhaben, erkennt eine Anforderung wieder, die anderswo schon gelöst wurde. Es hängt davon ab, wer wen kennt, wer in welchem Meeting sitzt und wer zufällig im richtigen Moment nachfragt. Das ist keine Steuerung. Das ist Zufall.
Damit verlassen sich Organisationen darauf, dass systemische Zusammenhänge zufällig entdeckt werden. Nicht, weil sie sich bewusst dafür entschieden hätten, sondern weil es keinen vorgesehenen Mechanismus gibt, solche Zusammenhänge systematisch sichtbar zu machen.
Dazu kommt, dass eine solche Beobachtung an Ort und Stelle unbequem ist. Wer über die Projektgrenze hinausschaut und dabei etwas findet, produziert für das eigene Projekt zunächst ein Risiko – für Termin, Budget, Status. Die Erkenntnis nützt der Organisation und stört das Projekt.
Früher konnte ein Projekt sein Umfeld noch einigermassen überblicken. Heute ist das oft unmöglich.
Digitale Vorhaben bestehen selten aus einem Team und einem System. Es sind mehrere Teams, verteilte Services, eingekaufte Plattformen, Integrationen in beide Richtungen, dazu Modelle und Automatisierungen, die auf Daten aus Systemen zugreifen, deren Herkunft niemand mehr im Detail kennt. Die Zahl der Berührungspunkte zwischen Vorhaben wächst schneller als die Zahl der Vorhaben selbst.
Was früher gelegentlich zu doppelter Arbeit führte, führt heute zu Abhängigkeiten, die sich erst im Betrieb zeigen. Und je mehr Berührungspunkte es gibt, desto unwahrscheinlicher wird es, dass der Zufall sie alle findet.
Solange nur Projekte sichtbar sind, werden Projekte optimiert. Das ist keine Fehlleistung, sondern die logische Folge dessen, was eine Organisation erfasst und berichtet.
Der erste Schritt wäre eine gemeinsame Sicht auf die laufenden und geplanten Vorhaben. Nicht bis ins Detail, nicht vollständig, nicht schön – aber so, dass Überschneidungen bei Systemen, Prozessen und Nutzergruppen überhaupt erkennbar werden. Ohne diese Sicht bleibt jede Diskussion über Zuständigkeit theoretisch, weil niemand sagen kann, worüber genau entschieden werden soll.
Und es bräuchte einen Ort, an dem solche Beobachtungen zusammenlaufen. Nicht als zusätzliche Governance-Stufe und nicht als Eskalationsweg, sondern als Stelle, an der jemand sagen kann: Hier bauen zwei Vorhaben am selben Punkt – ohne dass die Person, die es sagt, dafür in Erklärungsnot gerät.
Der Haken bleibt: Der Wert dieser Arbeit zeigt sich in dem, was nicht passiert. Eine Funktion, die nicht doppelt gebaut wurde. Eine Schnittstelle, die nicht nachgezogen werden musste. Das lässt sich schwer messen, noch schwerer budgetieren und am leichtesten streichen.
Die Frage ist nicht, ob in einer Organisation gut gearbeitet wird. Meistens wird sie das.
Die Frage ist, was überhaupt Gegenstand der Steuerung ist. Organisationen steuern Projekte, weil Projekte sichtbar sind. Das Produkt entsteht aber aus dem Zusammenspiel vieler Vorhaben – und dieses Zusammenspiel ist in den seltensten Fällen ein gestalteter Gegenstand.
Organisationen können nur steuern, was sie sichtbar machen.
Projekte sind sichtbar. Ihr Zusammenspiel ist es oft nicht.