In den letzten fünf Jahren habe ich zwei Vorhaben erlebt, die auf Kundenseite bewusst gestoppt wurden. Nicht abgebrochen im Chaos, nicht gescheitert an der Technik – gestoppt, nach Abwägung, an einem Entscheidungspunkt. Als ich später fragte, ob ich diese Projekte als Referenz nennen dürfe, kam eine Absage. Begründung: Die Projekte seien ja nicht erfolgreich ausgeführt worden.
Man muss sich das auf der Zunge zergehen lassen. Zwei Organisationen haben etwas getan, das in Projektlandschaften selten vorkommt: Sie haben eine laufende Investition beendet, bevor sie gross wurde. Investitionslogisch ist ein solcher Entscheid einer der wertvollsten, die eine Organisation treffen kann. Und trotzdem gilt er intern als etwas, das man versteckt. Ein Stopp ist ein Klecks im Reinheft.
Build – Measure – Learn wird auf jeder Konferenzbühne beschworen. Aber das Learn, das zu einem Stopp führt, will niemand gewesen sein. Gelernt werden darf offenbar nur, was den ursprünglichen Plan bestätigt.
Der Grund liegt nicht bei den beteiligten Personen. Er liegt in der Buchhaltung des Erfolgs: Die Projektlogik kennt genau zwei Ausgänge – geliefert oder gescheitert. Ein Vorhaben, das nach einer bewussten Prüfung beendet wird, fällt in die zweite Kategorie, egal wie gut die Entscheidung war. Für den dritten Ausgang – gelernt, bevor es teuer wurde – existiert keine Zeile im Reporting, keine Kennzahl im Portfolio, keine Anerkennung im Mitarbeitergespräch. Was nicht verbucht werden kann, wird versteckt.
Die genauen Zahlen der beiden Fälle nenne ich nicht. Das Verhältnis schon, denn darin liegt der Punkt: Beide Organisationen haben einen mittleren fünfstelligen Betrag ausgegeben. Die Vorhaben, die daraus hätten werden sollen, lagen im hohen sechsstelligen bis tief siebenstelligen Bereich. Also weniger als ein Zehntel der geplanten Investition – und dafür die Erkenntnis, dass die restlichen neun Zehntel nicht gerechtfertigt gewesen wären. In einem der beiden Fälle zeigte sich unterwegs sogar, wie viel die Organisation überhaupt zu investieren bereit war: deutlich weniger, als die ursprünglich geplante Lösung gekostet hätte. Ohne diesen Zwischenschritt wäre gebaut worden, was am Ende niemand hätte bezahlen wollen. Der teuerste Satz der Projektwelt ist nicht «wir stoppen». Es ist «wir ziehen das jetzt durch».
Warum wird trotzdem fast nie gestoppt? Weil Stoppen als Charakterfrage behandelt wird, obwohl es eine Konstruktionsfrage ist. Wer mitten in einem laufenden Vorhaben stoppen will, kämpft gegen alles gleichzeitig: gegen versunkene Kosten, gegen gesetzte Erwartungen, gegen den Gesichtsverlust derer, die das Vorhaben verkauft haben. Diese Kräfte lassen sich nicht durch Appelle an eine «Fehlerkultur» neutralisieren. Sie müssen vor dem Start eingeplant werden, und dafür braucht es drei Dinge. Einen ersten Einsatz mit geplantem Ende statt eines verkleinerten Zielsystems. Schwellenwerte, die vor dem Bau definiert werden – nicht nachher, wenn jede Zahl politisch ist. Und ein Portfolio-Reporting, das einen frühen Stopp als das ausweist, was er ist: eine Risikoentscheidung, keine Niederlage. Wer weiss, dass der erste Einsatz befristet ist, entscheidet anders – beim Start und am Ende.
Aus solchen Beobachtungen ist IPIM entstanden – das Incremental Product Investment Model, ein Konzept für schrittweise Investitionsentscheide in digitalen Produktvorhaben. Stop ist darin kein Notausgang, sondern ein gleichwertiger Ausgang an jedem Entscheidungspunkt – eingebaut, bevor investiert wird. Es ist ein Konzeptpapier in Entwicklung, kein fertig validiertes Framework, und steht öffentlich zur Diskussion. Die Kurzfassung und das vollständige Papier finden sich auf meiner Website:
→ stefandegen.me/de/artikel/ipim-incremental-product-investment-model/