Das Vorhaben war erfolgreich. Termin gehalten, Lösung eingeführt, die versprochene Entlastung trat ein. Und trotzdem ging die Rechnung nicht auf. Nicht weil jemand schlecht gearbeitet hätte – der Ablauf war sauber aufgenommen, die Beteiligten hatten ihn bestätigt. Sondern weil der Ablauf dort weiterlief, wo das Projekt aufhörte.
Wenn ich in ein neues Vorhaben komme, schaue ich zuerst auf den Ablauf. Nicht aus methodischer Überzeugung, sondern aus einer Erfahrung, die sich über Jahre wiederholt hat: Die beste Oberfläche gleicht einen schlechten Ablauf nicht aus. Sie macht ihn erträglicher. Die Übergaben bleiben, die Doppelerfassungen bleiben, die Rückfragen bleiben – sie sehen nur freundlicher aus.
Aus Produktsicht gewinnt ein Vorhaben über den Ablauf, nicht über die Oberfläche. Ob eine Lösung trägt, entscheidet sich daran, ob Arbeit tatsächlich einfacher, schneller oder verlässlicher wird. Die Oberfläche zeigt einer Rolle ihren Ausschnitt dieses Ablaufs. Sie ist wichtig. Aber sie ist nicht der Gegenstand.
Die erste Stelle, an der die Rechnung kippt, liegt innerhalb des Ablaufs selbst. In jedem Workshop entsteht derselbe Ablauf: Auftrag rein, Prüfung, Freigabe, erledigt. Der Fall, der geradeaus durchläuft – schnell gezeichnet, schnell verstanden, schnell geschätzt.
Der Aufwand steckt woanders: in der Rückfrage, weil eine Angabe fehlt, und im Vorgang, der liegen bleibt, weil die zuständige Person abwesend ist. In der Ausnahme, die eine andere Freigabe braucht – und im Rückläufer, der noch einmal durch die halbe Kette geht. Wer nur den durchlaufenden Fall aufnimmt, hat den Ablauf gesehen – den Umfang hat er nicht gesehen. Das ist einer der Gründe, warum Vorhaben nach dem Start wachsen, ohne dass jemand den Scope verändert hätte: Der Scope war nie vollständig beschrieben, nur sein sichtbarster Teil.
Es gibt einen einfachen Test dafür, ob ein Ablauf zu Ende gedacht ist: Er zwingt einen, aufzuschreiben, was passiert, wenn es nicht weitergeht. Genau dafür habe ich vor Jahren UFMn entwickelt – eine Notation, in der Verzweigungen nicht optional sind.
Die zweite Stelle liegt ausserhalb des Vorhabens. Ein Ablauf richtet sich nicht nach Zuständigkeiten. Er läuft durch Abteilungen, Rollen und Systeme, die im Projekt gar nicht vorkommen – weil das Budget einer bestimmten Abteilung gehört, weil der Vertrag einen bestimmten Umfang nennt, weil der Auftraggeber für einen bestimmten Bereich verantwortlich ist. Die Grenze des Vorhabens ist eine administrative Linie. Der Ablauf kennt sie nicht.
Wo beide auseinanderfallen, passiert etwas, das in keinem Statusbericht auftaucht: Aufwand wird nicht reduziert, sondern verschoben. Innerhalb der Linie entfällt ein Arbeitsschritt. Zwei Rollen weiter entsteht dafür eine Prüfung, eine Korrektur, eine Liste, die jemand pflegt, damit die neue Lösung sauber gefüttert wird. Beides ist real. Verbucht wird nur die eine Seite, weil die andere in ein anderes Budget fällt.
Jim Kalbach (Mapping Experience) hat für Alignment-Diagramme festgehalten, dass der gewählte Ausschnitt bestimmt, was sichtbar wird – er meinte damit die Verständigung. Für die Investition gilt dasselbe, nur härter: Der Ausschnitt bestimmt, was gerechnet wird.
Man könnte daraus schliessen, dass diese Grenze eben gesetzt ist. Meine Erfahrung ist eine andere: Sie ist es meistens nicht.
Wenn der Ablauf über die Vorhabengrenze hinaus sichtbar gemacht wird – wenn die Beteiligten ausserhalb sehen, wo ihr eigener Aufwand entsteht und was eine Anpassung für sie verändern würde –, dann bewegen sich diese Grenzen erstaunlich oft. Eine Nachbarabteilung passt einen Übergabepunkt an, obwohl sie nie Teil des Projekts war. Jemand ändert eine Erfassung, weil zum ersten Mal jemand gezeigt hat, wohin die Daten fliessen und was sie dort auslösen. Ohne Auftrag, ohne Budgetverschiebung. Der sichtbar gemachte Ablauf ist das Argument – nicht die Zuständigkeit.
Das funktioniert nicht immer. Manche Grenzen sind tatsächlich gesetzt: rechtlich, vertraglich, strategisch entschieden. Aber auch dann ist die Arbeit nicht verloren. Wer weiss, dass ein Teil des Aufwands ausserhalb der eigenen Linie entsteht, kann das im Investitionsentscheid ausweisen, statt es zu übersehen. Der Unterschied liegt nicht zwischen Gelingen und Scheitern. Er liegt zwischen einer vollständigen und einer unvollständigen Rechnung.
Und damit zur dritten Stelle, an der die Rechnung kippt – der leisesten. Gemessen wird, wenn überhaupt gemessen wird, innerhalb der Linie. Dort, wo eingespart wurde. Nicht dort, wo der Aufwand hingewandert ist. Wer so misst, kann gar nicht feststellen, ob die Organisation gewonnen hat – er kann nur feststellen, ob das Projekt geliefert hat. Das Vorhaben schliesst sauber positiv ab, niemand hat manipuliert, niemand hat geschönt. Die Grenze hat das Ergebnis erzeugt.
Ich habe an anderer Stelle beschrieben, dass der Business Case das einzige Finanzdokument ist, das nach der Freigabe nie wieder jemand liest. Hier zeigt sich, warum das mehr ist als eine Nachlässigkeit: Selbst wer nachmessen wollte, würde am falschen Ort messen, wenn die Messung dieselbe Grenze übernimmt wie das Projekt. In IPIM ist die Wirkungsmessung deshalb Teil des Investitionsentscheids – und die Frage, wo gemessen wird, gehört zur Frage, was gebaut wird.
Was ausserhalb der Linie liegt, ist nicht modelliert, nicht gemessen und nicht verantwortet. Aber es wirkt auf das Ergebnis. Geht das Vorhaben gut aus, sieht das nach guter Steuerung aus. Geht es schlecht aus, nach Pech. Beides ist dieselbe Lücke – und um sie geht es im nächsten Artikel: «Zufall ist keine Steuerung».
Vielleicht ist das die eigentliche Beobachtung hinter alldem: Die grössten Fehler entstehen selten innerhalb eines Vorhabens. Sie entstehen bei der Wahl seiner Grenzen.